Transformation digitale (1/3) : Généralités et connaissances de base (Par Ibrahima Thioye)

«La communication est la matrice dans laquelle sont enchâssées toutes les activités humaines.»

Bateson & Ruesch

Introduction

Qu’est-ce que le digital ?

Comment définir la transformation digitale ?

Est –il possible de réussir la transformation digitale sans une stratégie dûment élaborée ?

Quels sont les éléments importants de l’écosystème digital ?

Quelles sont les technologies phares de cet écosystème ?

Qui sont les acteurs de la chaîne de valeur de l’écosystème digital ?

Quels sont les bénéfices créés par ce nouvel écosystème ?

Quelles sont les tendances fortes  émergentes ?

Quel est le fil commun des  différentes percées ? Quelles sont les conditions qui rendent possibles ces différentes percées ?

Quel est le levier principal de l’innovation disruptive ?

Quelle est la place du SI dans la transformation digitale ?

Quels sont les principes de cette transformation digitale ?

Quels sont les impacts au niveau des métiers et des différents secteurs ?

Qui sont les bénéficiaires de la transformation digitale ?

Quels sont les éléments de la Roadmap de cette transformation digitale ?

Quels sont les obstacles à cette transformation ?

Quelle est la relation entre la conception de la stratégie digitale et son exécution ?

Introduction

Le digital est en train de transformer le monde en suscitant espoirs et interrogations. L’univers digital est poussé par des technologies exponentielles et tiré, dans une large mesure, par les jeunes générations (milléniaux et génération Z) au travers de valeurs fortes comme le partage, la transparence, l’ouverture, l’authenticité et l’humilité. Pour tirer profit de cet univers, avec ses outils, ses acteurs, ses valeurs et ses organisations, une nouvelle forme d’apprentissage est nécessaire.  C’est celle dont parle Alvin Toffler : « Les analphabètes du 21è siècle ne seront pas ceux qui ne savent pas lire et écrire, mais ceux qui ne savent pas apprendre, désapprendre et réapprendre. »

La transformation digitale a déjà et aura des impacts de plus en plus significatifs sur les individus, les entreprises et la société. Elle introduit de grands changements dans la façon dont nous interagissons, travaillons, achetons, jouons, apprenons, consommons bref, vivons.

La transformation digitale des entreprises requiert la maîtrise de deux domaines : des capacités digitales (outils & techniques) et des capacités de leadership. Le second volet comprend les éléments de gouvernance, de coordination et de conduite du changement. La finalité est de mobiliser les synergies autour de la stratégie mise en place. L’un des socles majeurs  du maintien et du développement de l’engagement des collaborateurs est la  fluidité de la communication au sein et entre les équipes. Dès lors, il importe de développer les capacités de communication (1) et cela s’opère par un processus d’acculturation.

Qu’est-ce que le digital?

Le digital est un univers très vaste qui s’appuie sur les dernières vagues technologiques (Internet, social technologies, mobile computing), irrigue toutes les disciplines (technologie, stratégie, marketing & communication… ), affecte tous les secteurs et introduit une nouvelle culture. Les TIC en constituent le cœur, mais elles interagissent avec les autres technologies exponentielles (IA, Robotique, Impression 3D, Cloud, IOT & réseaux, Médecine digitale, nanotechnologies). Le phénomène le plus massif, noté ces dernières années, est l’accélération digitale. Les outils deviennent de moins en moins chers et de plus en plus performants. Avec les quatre vagues technologiques (PC, Internet, Social netwoks & Mobile Computing) enregistrées durant ces dernières années, nous nous sommes émancipés de la production, des frontières, des contrôleurs (ou gatekeepers) et du temps (2).

Comment définir la transformation digitale?

C’est un processus qui consiste à intégrer les technologies digitales dans nos activités, de façon à  améliorer celles-ci et gagner en performance. Il va dépendre de la cible (l’individu, l’entreprise ou la société). Le fond commun est l’utilisation d’une bonne combinaison desdites technologies, de la culture digitale (avec ses valeurs) et des processus, en vue de générer des bénéfices concrets (gain de temps,  productivité, réputation, etc.).

 

-       Pour l’individu, ce processus se traduit par l’acculturation digitale(qui suppose, entre autres, l’appropriation des nouveaux outils, mais surtout l’intégration des valeurs phares de partage, d’ouverture…). La compréhension des enjeux du digital et une maîtrise des outils de base du marketing digital sont de vrais atouts. L’ADN digital est plus répandu chez les plus jeunes (digital natives).

 

-       Pour l’entreprise, la maturité digitale consiste essentiellement à l’utilisation des technologies digitales de façon à améliorer ses performances. L’excellence de l’expérience client et l’adoption éventuelle d’un nouveau business model se trouvent au cœur de cette démarche.

 

-       La maturité digitale d’une société consiste surtout à créer le cadre propice qui permet à tous les acteurs (citoyens, entreprises) de bénéficier des atouts du digital. Cela passe par l’élaboration de politiques structurantes qui favorisent la transformation digitale de l’économie et des acteurs : développement de l’écosystème digital, mise à disposition des moyens de connectivité, régulation du secteur, émergence de smart-cities, facilitation pour les entreprises, digitalisation des structures de gouvernance locale, meilleur adressage des verticales (santé, éducation, agriculture, etc.)

Est –il possible de réussir la transformation digitale sans une stratégie dûment élaborée?

Oui, si le SI (système d’information) de l’entreprise est efficace, agile et intègre parfaitement les enjeux d’évolution des métiers. Une telle entreprise fera de la transformation digitale de façon empirique, tel Monsieur Jourdain et sa prose. Cependant, les chances de réussite resteront très faibles. La transformation digitale sera efficace si :

 

-       elle est simple et rigoureuse ;

 

-       elle met l’accent sur la finalité (expérience client de haut niveau, excellence opérationnelle etc.)  et aide les acteurs à avoir une vision plus holistique : éviter la vision sectorielle en silo ou la vision court-termiste. Il convient ainsi de procéder par étape avec des investissements maîtrisés (en phase avec le plan d’action décliné de la vision) et une gestion des compétences méticuleuse et évolutive ;

 

-       elle respecte l’écosystème interne (tenir compte de la culture ambiante; faire preuve de pédagogie; bien gérer le déclenchement des anticorps organisationnels).

 

NB : une étude conjointe de MIT et Capgemini montre que, les entreprises qui ont su saisir les opportunités de la transformation digitale ont une profitabilité supérieure de 26% par rapport à la moyenne.

Quels sont les éléments importants de l’écosystème digital ?

Sans prétendre à l’exhaustivité, quelques éléments clés de cet écosystème seraient : les leviers technologiques, les parties prenantes de la chaîne de valeur, les bénéfices engrangés, les tendances fortes, les valeurs, le fil commun (les excès de capacité) ou la source des différentes percées et les changements dans nos façons d’interagir.

Quelles sont les technologies phares de cet écosystème?

Nous limiterons ici l’analyse aux technologies de type TIC dont l’impact sur cet écosystème digital est particulièrement significatif.

L’acronyme SMACT (Social, Mobile, Analytics, Cloud et Internet of Things) en décrit les divers composants. On devrait ajouter à celles-ci l’IA : intelligence artificielle avec ses dérivés DL (deep learning), ML (machine learning).

Qui sont les acteurs de la chaîne de valeur de l’écosystème digital?

Les fournisseurs de réseaux, les telcos, les providers du Cloud coumputing, les Internet players spécialisés dans l’agrégation, les providers et exploitants de PBB (platform based business), les créateurs de services & contenus, les acteurs de l’advertising etc.

Quels sont les bénéfices créés par ce nouvel écosystème?

Les bénéfices ont comme noms : gain de temps, productivité, gain d’énergie,  revenus, économies sur les coûts, réputation, image et statut, effet réseau comme prélude à une excellence opérationnelle.

Quelles sont les tendances fortes  émergentes?

Au niveau des usages, on note trois grandes tendances : l’instantanéité, l’abondance et la conversation qui est omniprésente.

Au plan économique, l’impact est significatif. Le digital est devenu un élément de contexte incontournable. Les phénomènes de disruption se multiplient, poussés par les GAFA (Google, Amazon , Facebook et Apple), NATU (Netflix, AirB&N, Tesla et Uber), BATx (Baidu, Alibaba et Tencent), autres pures players et nouveaux entrants. Les métiers changent et les secteurs se reconfigurent de façon accélérée, avec comme nouvelles tendances :

- de fortes exigences sur l’expérience client ; elle est de plus en plus riche, grâce à l’omnicanal (ou cross canal) : bon couplage entre les canaux online/offline ; une personnalisation très poussée, grâce au big data et autre CRM enrichi ;les clients exigent des standards de qualité élevée, du niveau offert par les acteurs cités plus haut ;

- des évolutions notables sur les business models ;

- l’innovation ouverte et la co-création  poussée par l’introduction des techniques promouvant l’intelligence collaborative (méthodes agiles, design thinking, lean management etc.).

 

Le partage et la confiance sont au cœur de cette nouvelle économie qui est de plus en plus dématérialisée. Faut –il acquérir certains biens de consommation ou simplement en faire usage au moment opportun ? Le pouvoir n’est-il pas en train de glisser de l’Etat, des institutions vers les citoyens ? De nouveaux concepts voient le jour : « sharing economy », « trust economy », « platform economy », « app economy », « collaborative economy », etc. Ils annoncent des changements dans nos modes d’interaction entre individus et vis à vis de l’environnement.

Quel est le fil commun des  différentes percées ? Quelles sont les conditions qui rendent possibles ces différentes percées?

La présence d’excès de capacité exploités par les technologies digitales a rendu possibles ces différentes percées. Les excès de capacité, tels qu’ils sont définis par Robin Chase (3), existent dans de nombreux domaines. Ce sont des capacités dormantes qui peuvent être exploitées de plusieurs façons : par optimisation, réutilisation ou détournement. Sous un autre angle, cela se traduit par de l’automatisation, de la dématérialisation ou de la désintermédiation.

Optimisation : Cloud, virtualisation, places dans une voiture, chambres d’hôte, Blockchain.

Réutilisation : API, MOOC, Open source.

Détournement : Skype, Recaptcha, etc.

Quel est le levier principal de l’innovation disruptive ?

Un des leviers essentiels de la disruption est l’innovation sur le business model. Le modèle d’explication de l’innovation disruptive de Clayton Christensen, énoncé dans les années 90, bien accueilli par certains, suscite aussi des controverses. Que dit Clayton Christensen? Il stipule, schématiquement, qu’une offre de type low-cost n’attire pas l’attention du leader d’un marché, en ce sens qu’elle n’a aucune chance d’adresser le cœur de la cible. Lorsque celle-ci évolue jusqu’à répondre aux besoins fondamentaux de cette cible, au même moment, le leader, qui a fait évolué son produit, ne voit pas encore de danger. En fait, les fonctionnalités de l’offre du leader dépassent celles des autres et sont au- delà des besoins de cette cible, alors que le candidat low-cost arrive parfaitement à répondre aux besoins (de base), avec un coût moindre couplé à une expérience client satisfaisante. Dès lors, le processus de disruption est entamé. Le nouveau gagne du terrain en éjectant du marché le leader (cas des automobiles japonaises aux USA, cas des lecteurs magnétiques, etc.)

Cela ressemble au syndrome de la grenouille ébouillantée. Cette théorie stipule que : « plongée dans de l’eau bouillante, la grenouille réagit immédiatement en s’échappant hors de la marmite ; mais lorsqu’elle est mise dans une eau que l’on chauffe en augmentant progressivement la température, elle s’en rend compte tardivement et meurt fatalement. »

Le modèle biface ou TSP (two sided-platform), couplé à l’ABM (asymetric business model), est à la source de nombreuses disruptions. Dans un marché bi-face, l’excellence opérationnelle ne se mesure pas par du ROI immédiat. Elle arrive avec du retard une fois que l’effet réseau a atteint un niveau important. L’ABM est basé sur du bundling entre un core product/service et un complément. Très souvent, le complément est de nature low-cost (au niveau pricing et qualité du produit), mais peut évoluer. Quand il évolue, le même mécanisme, expliqué par Clayton Christensen, est mis en œuvre.

Quelle est la place du SI dans la transformation digitale ?

La place du SI est centrale dans cette transformation. La data est devenue le nouvel « or noir ». D’aucuns pensent qu’elle constitue un vrai actif à côté des trois autres : actifs physiques, actifs intangibles et les compétences. Big data, IoT et AI (intelligence artificielle) exploitent à fond ces données et impactent tous les domaines d’activité de l’entreprise. Aucun secteur ne peut échapper à ces évolutions.

De nouveaux métiers apparaissent : Data analyst, Performance manager, Data scientist, Deep Learning specialist. Le  DSI doit de plus en plus intégrer les approches du marketing et celles de la finance.

 

Quels sont les principes de cette transformation digitale ?

Les principes énoncés ci-après sont largement inspirés du livre de Didier Bonnet (5)

 

La finalité de la transformation digitale est d’améliorer les performances de l’entreprise grâce à :

-une expérience utilisateur exceptionnelle ;

-l’excellence des opérations ou l’agilité ;

-la robustesse du business model..

Un principe de base : la transformation digitale ne se résume pas à l’acquisition d’outils ou de capacités digitales. Elle suppose également un volet programme de transformation piloté via un leadership de haut niveau et une gouvernance adaptée. Il est important de déclencher le processus en s’appuyant sur l’adhésion et l’implication des dirigeants, mais le maintien de la dynamique requiert surtout l’engagement des collaborateurs.

Un autre principe moteur : un axe important de cette transformation consiste à créer et maintenir les synergies nécessaires pour améliorer les processus de l’entreprise. Cela passe par le « désillotage » qui nécessite non seulement les outils adéquats, mais aussi l’acculturation idoine. Une telle démarche est plus simple lorsque l’ADN de base de l’entreprise se nourrit des valeurs du digital. Dans le cas contraire, la transformation sera assez complexe, car il s’agit d’adresser et de transformer le « système immunitaire » de l’entreprise en usant de pédagogie, de patience et de lucidité. Dans un tel processus, le rôle de la communication est capital.

Quels sont les impacts au niveau des métiers et des différents secteurs ?

Les impacts les plus immédiats sont visibles au niveau du SI (comme vu plus haut), de la stratégie, du marketing, des ressources humaines et de la logistique. Le livre de Cindy Dorkenoo, évoqué plus haut, en fait une analyse approfondie.

Stratégie

L’univers digital imprime des changements notables dans l’environnement. La notion d’avantage concurrentiel durable est de plus en plus remise en cause. De l’avis de certains spécialistes, il faudrait la substituer par l’avantage concurrentiel  transitoire. Dès lors, l’idée de saisir des opportunités, de les exploiter au plus vite, devient primordiale. Les modèles jusqu’ici utilisés, BCG, les 5 forces de Porter, Resource based view, montrent leur limite de pertinence quand on a affaire à des plateformes bi-faces (two-sided platforms) qui fonctionnent avec d’autres mécanismes (effet réseau, multihoming, value of information, etc.)

Aucune stratégie ne peut être élaborée sans tenir compte de la présence massive des jeunes générations (milléniaux et génération Z) comme clients, employés, share-holders et partenaires. Ceux-ci utilisent largement les canaux digitaux. La stratégie doit aujourd’hui arbitrer entre l’accès et la possession des actifs et, à l’ère de l’innovation ouverte (open innovation), innover avec les tiers peut être un élément de différenciation majeur et de progrès réel. La différenciation n’est plus uniquement liée au positionnement de l’offre, mais aussi à la pertinence du business model .

Marketing

Le marketing 1 to 1 prend le pas sur le marketing de masse. La segmentation est de plus en plus ciblée grâce aux données clients qui deviennent un actif important. La relation client change avec la multiplicité des canaux  utilisés.

L’introduction du Big data constitue un axe discriminant. Elle permet d’obtenir des insights clients avec un ciblage plus élaboré. L’exploitation des canaux digitaux a fait naître le marketing digital qui devient une discipline distincte, avec ses règles, ses mécanismes, ses indicateurs. Il a des impacts notables sur la publicité et la communication. L’écran du client est devenu un support de communication dont la maîtrise constitue un vrai enjeu. L’expérience client est transformée à plusieurs niveaux grâce à l’utilisation des selfcares, du eCRM, aux outils de l’IA (intelligence artificielle) de type agents conversationnels ou chatbots.  Le marketing du prosumer (le client producteur et consommateur) met  le network effect (effet réseau) au premier plan de l’analyse. Les indicateurs les plus pertinents changent. La vision ne doit plus être étroite et ne peut plus se résumer à des avantages du court terme. Le marketing digital est devenu plus sophistiqué avec l’arrivée du programmatique. Avec les nouveaux outils, la publicité se fait en temps réel.

Le métiers suivants, liés au marketing digital, prennent une importance significative : Web marketing manager, Traffic manager, SEO/SEA experts, Community manager (social media strategist , e-reputation specialist),  Content marketing manager, Mobile marketing project manager (in App marketing or geolocation marketing) etc.

Ressources Humaines

Les futurs Directeurs des Ressources Humaines deviennent des Directeurs marketing qui proposent une offre (la marque entreprise) à une cible (employés actuels ou potentiels). Ils ont  la charge d’attirer les meilleurs talents et de les maintenir dans l’entreprise. Ceux-ci (des jeunes générations) utilisent Facebook, Youtube, Snapchat, LinkedIn, etc. Il faudrait que l’entreprise soit présente sur ces réseaux  sociaux en essayant de refléter la meilleure image tout en faisant preuve d’authenticité, car avec les outils collaboratifs, il n’y a plus de contrôleurs).  Pour fidéliser les collaborateurs, il faut bien les connaître. De même que la « connaissance clients » va aider à mieux cibler la clientèle, la « connaissance employés » permet aux spécialistes RH et aux managers de mieux mobiliser les collaborateurs autour de leurs objectifs. Cette connaissance employé se fait au moyen de feed-back réguliers. L’être humain ayant naturellement une propension au jeu, au fun, la gamification pourrait jouer un rôle important dans l’entreprise, surtout si elle constitue un moyen pour améliorer l’apprentissage et la gestion des problèmes.

Le Big data RH va devenir une réalité. Les applications mobiles et les outils communautaires sont déjà omniprésents dans l’entreprise. L’expérience employé revêt ainsi une grande importance.

De nouveaux métiers apparaissent: Community manager HR ,Social media  HR, Talent manager, Agility Director, Business partners , Loyalty specialist, HR BIG data  responsible, HR analyst, HR data scientist.

Logistique

Pour certaines entreprises qui déploient des activités logistiques très importantes, le digital apporte des avantages appréciables. Dans des métiers comme le commerce en ligne qui prend de plus en plus d’ampleur, la logistique occupe une grande importance. Les clients ne se contentent plus d’engagement, ils souhaitent connaître en temps réel l’évolution de leur transaction. La logistique digitalisée, comme le disent Cindy Dorkenoo et al, est avant tout une réponse au besoin d’immédiateté du consommateur. Selon elle, le digital devrait aider à fluidifier les processus de toute cette chaîne : approvisionnement, réception, stockage, préparation des commandes, expédition et retours.

 Comment faire le choix des investissements sur l’ERP (enterprise resource process ?)/ou le WMS (warehouse management system) ou entre l’internalisation et l’externalisation ? Ci-dessous, quelques évolutions notées sur quelques postes de travail, en reprenant Cindy Dorkenoo & al.

Le responsable de la logistique peut schématiser facilement les flux ou modéliser l’organisation des entrepôts. Le responsable de l’entrepôt qui dispose d’un tableau de bord constamment ouvert. Le responsable du transport peut, grâce aux outils digitaux comme le TMS (transport management system), suivre l’activité en temps réel et gérer les urgences.

Qui sont les bénéficiaires de la transformation digitale?

Le digital étant omniprésent, toute entreprise devrait accorder de l’importance à la transformation digitale.  Celles qui ne se trouvent pas dans la chaîne de valeur numérique doivent, à défaut de s’inscrire dans une dynamique de transformation dûment élaborée, faire du digital un élément de contexte important pour toute stratégie ou tout programme de changement.

Les acteurs,  qui opèrent sur la chaîne de valeur,  contribuent à la transformation digitale. De l’avis de certains observateurs, l’ADN digital est plus présent chez les Internet players et les startups. La startup, façonnée à la culture digitale, court cependant le risque  de tomber dans les travers de la bureaucratie, des rigidités et guerres de silos au fur et mesure qu’elle grossit. Pour maintenir la culture initiale (faite d’ouverture, de haut niveau de coopération et surtout de pragmatisme), l’intention seule ne suffit pas. Il faut veiller scrupuleusement au développement de la culture digitale, en dotant les collaborateurs des compétences idoines. Même les Internet players  peuvent être confrontés aux dérives évoquées plus haut. Certaines entreprises en ont fait un de leurs plus gros défis. Comment continuer à être gros par le « corps », tout en restant agile dans « l’âme » ?

Quels sont les éléments de la Roadmap de cette transformation digitale?

Les différentes étapes de la Roadmap sont: l’évaluation, la vision, les objectifs, les stratégies, le plan, les contrôles, le budget, les plannings.

Quels sont les obstacles à cette transformation?

-       Peu d’investissement ou trop d’investissement,

-       Déséquilibre entre les capacités techniques et les capacités de leadership (ou capacités de communication),

-       Des erreurs de communication : absence de pédagogie, maladresse dans les mots employés.

 

L’investissement doit être aligné sur la stratégie retenue. Ni trop, ni trop peu.  Penser également qu’il s’agit simplement de déployer des outils est une erreur. On voit bien que dans certains cas, une vraie refonte des métiers est nécessaire et le déploiement réussi de la stratégie retenue dépend de l’engagement des collaborateurs. Le programme de transformation doit tenir compte de la résistance au changement. Celle-ci peut prendre une grande ampleur lorsque les acteurs pressentent des pertes (pertes de privilèges, perte de pouvoir, perte de repères ou perte d’identité). C’est pourquoi, il est important de créer un cadre ouvert qui permet de remonter régulièrement les peurs, les anxiétés et les frustrations. Respecter l’écologie des structures suppose qu’il faut beaucoup échanger pour rassurer les uns et tempérer l’ardeur débordante des autres.

Quelle est la relation entre conception de la stratégie digitale et son exécution?

Élaborer une stratégie est une partie de l’histoire. Le déploiement en est une autre. D’aucuns disent qu’il vaut mieux avoir une mauvaise stratégie pilotée par des équipes rompues aux tâches d’exécution et dotées d’un haut niveau de collaboration, qu’avoir une stratégie bien conçue, dont le déploiement relève d’équipes qui ont un bas niveau de mobilisation ou d’engagement.

Le déploiement requiert un volet gouvernance et organisation d’une part et un volet programme d’acculturation. Pour le premier volet, il s’agit d’apporter des réponses aux questions suivantes: qui va piloter la transformation? Est-ce une structure provisoire ou permanente ? Comment s’organise le travail de coordination transverse? Quel sera le rôle du comité de direction ? Où vont être logés les budgets? Le volet acculturation comporte toute la partie mobilisation des équipes, mise en place de chartes, de principes d’action, remontée des feed-back, gamification etc. L’acculturation repose sur l’adoption de nouvelles valeurs qui orientent les comportements. Le gros enjeu au niveau des équipes  est d’atteindre la masse critique de personnes qui adoptent les nouvelles façons d’agir et de communiquer. La communication revêt une grande importance, car, comme le dit Bateson, elle est la  matrice dans laquelle sont enchâssées toutes les activités humaines.

Bibliographie

1 Craig Weber, Conversational capacity.

2 Jo Caudron & Al, Digital Transformation

3 Robin Chase, Peers Inc.

4 Cindy Dorkenoo & Al, Réussir sa transformation digitale

5 Didier Bonnet, Leading Digital.

Ibrahima THIOYE, cadre des télécoms